Die Führungskraft als Coach: Was es bringt und wie es funktioniert (…und wann nicht)

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Das Seminar COACHINGSKILLS FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE führen wir seit Jahren offen und Inhouse durch Die TeilnehmerInnen erweitern ihre Führungsskills um ...

... Das Seminar COACHINGSKILLS FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE führen wir seit Jahren offen und Inhouse durch Die TeilnehmerInnen erweitern ihre Führungsskills um ein Vokabular das positiv wirkt um das Potential der eigenen MitarbeiterInnen zu aktivieren und ihnen eigenverantwortliches kreatives und entschlossenes Arbeiten zu ermöglichen Gudrun ist selbst ausgebildeter systemischer Coach und trainiert internationale Führungskräfte dabei diese Skills in der Praxis einzusetzen Im Interview erzählt sie welchen Stellenwert Coaching in der internationalen Wirtschaft hat wie es funktioniert und wann es auch gar nicht funktioniert

Alexander: Coaching Methoden sind ja eigentlich keine Instrumente zur Führung. Trotzdem bedienen sich Führungskräfte aus dem Methodenkasten des Coaches. In welchen Situationen ist das für dich sinnvoll?

Gudrun: Einspruch ?: Coaching gehört heute zum Repertoire der modernen Führungskraft. Wenn einzelne Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter oder ganze Teams ihren Gestaltungsfreiraum nicht ausnutzen können (oder wollen), dann kann Coaching sie dorthin führen. In Situationen, in denen es um mehr Übernahme von Verantwortung, um gesteigerte Entscheidungsfreudigkeit, um Problemlösungskompetenzen oder schlicht um mehr Kreativität geht, kann Coaching angebracht sein. Beziehungspflege gehört immer mehr zur Führungsaufgabe, Veränderungscoaching, Konfliktcoaching, Spielregeln zum Miteinander-Arbeiten entwickeln, sind weitere typische Situationen. Auch „laterale Führungskräfte“, die keine hierarchische, aber fachliche Verantwortung haben, sind angewiesen darauf, sich aus dem Repertoire der Coaching Methoden zu bedienen. Viele Unternehmen bringen das sogar in Job-Descriptions zum Ausdruck: da gibt es den „Agile Coach“, den „Lean Coach“ den „Quality Coach“ etc. Karriereplanung und -förderung abseits der Eigeninteressen zeichnet für mich eine Führungskraft aus, die ein wesentliches Coachingelement verstanden hat: Es geht NICHT um die eigene Meinung oder die eigenen Interessen des Coaches!

Alexander: Einige Bedingungen für einen methodischen Coachingprozess sind in der Unternehmensrealität einfach nicht gegeben. Worauf muss man dann achten um trotzdem die Wirkung nicht zu verfehlen?

Gudrun: Ja, genau was wir zuvor angesprochen haben, ist nicht immer gegeben. Wenn ich als Führungskraft coache, kann ich das nur zu einem Thema tun, wo ich (einigermaßen) ergebnisoffen bin, wo ich jede Entscheidung akzeptieren kann. Bin ich das nicht, muss ich zunächst meine No-Gos deklarieren, um den Handlungsspielraum zu beschreiben. Zum Coaching muss die Chemie stimmen! Wenn es zwischen Führungskraft und Mitarbeiter kein oder wenig Vertrauen gibt, klappt es nicht, wenn aber Vertrauen, Empathie und Wertschätzung gegeben sind, ist das eine gute Voraussetzung. Und Zeit! Coaching-Ergebnisse bauen immer auf SELBST-Erkenntnis auf, wie lange das braucht, kann niemand im Vorhinein planen.

Alexander: Was sind denn so Beispiele für Methoden die für die Führung passen?

Gudrun: Zielorientierung statt Problemorientierung: Die Macht positiver Ziele klarmachen Fragen statt Antworten: Die systemischen Fragen sind der Klassiker unter den Coaching-Methoden, weil sie einfach sehr wirkungsvoll sein können. Den Kontext des Anliegens verstehen statt Grundursachen zum Problem zu suchen Auch einfache Aufstellungsübungen können angedacht werden.

Oft geht es im Coaching ja stark darum, MitarbeiterInnen Gestaltungsfreiraum zu geben, damit sie selbstständig Probleme lösen und erfolgreich sind. Aber ist das nicht auch viel Verantwortung? Ja, aber gerade, wenn Verantwortungsübernahme durch Coaching geschieht, darf man davon ausgehen, dass beide Seiten damit einverstanden sind, und Coaching kann helfen, die Barrieren zu überwinden. Verantwortung ist ja per se nichts Negatives, wenn die Fähigkeiten auch dazu passen.

Alexander: Nicht jeder ist zum Coach geeignet. Wann passt es denn gar nicht?

Gudrun: Ganz einfach: wenn das Rollenbild des Coaches nicht zum (wahrgenommenen) Persönlichkeitsbild der Führungskraft passt. Soll heißen: Wenn ich meinen Führungsalltag durch „Command & Control“, durch negative Stimmung und durch Mikromanagement bestreite, kann ich in der Rolle des Coaches nicht als authentisch wahrgenommen werden können. Dann wird die Coaching-Session eher zur Sitcom… Auch wenn Führungskräfte sich im Element des Coaches einfach nicht wohl fühlen, wenn sie sich nicht mit den Herangehensweisen anfreunden, sollten sie besser die Finger davon lassen. Wenn ich das Gefühl habe, als Coach nicht wirklich ICH zu sein, sondern es als aufgesetzte Rolle betrachte, dann sollte ich es nicht tun. Und das ist auch okay, deswegen ist man ja nicht notwendigerweise eine schlechte Führungskraft. (Man nützt nur nicht alle Chancen, die sich bieten )

Alexander: Du selbst bist ja als Coach in internationalen Unternehmen tätig. Es gab früher oft das Vorurteil, dass es ein Zeichen von Schwäche ist einen Coach zu Rate zu ziehen. Hat sich das geändert?

Gudrun: Ja, das hat sich deutlich geändert! In Mitteleuropa hat die jüngere Generation der Führungskräfte (30-40-Jährige) auch die ältere Generation dahingehend positiv beeinflusst. Menschen, gerade Führungskräfte, erzählen heute mit Stolz, was sie mithilfe eines Coaches schon alles geschafft, gelöst und erreicht haben. In Südosteuropa geht der Wandel ein bisschen langsamer, da ist das Bild des „Psycho-Doktors“, den man besser nicht in seinem Leben hat, noch ein bisschen ausgeprägter. Sehr überrascht war ich jüngst im Fernen Osten, wie offen und positiv die Führungskräfte dort dem Coaching gegenüberstehen. Meistens lässt sich die Haltung wie folgt zusammenfassen: Wer sich offen und ehrlich mal in ein Coaching begeben hat, hat auch die positive Wirkung daraus mitgenommen, und wer diese Erfahrung als Führungskraft weitergeben will, setzt sich auch ganz bewusst mit Coaching-Methoden auseinander.

Das Seminar Coachingskills für Führungskräfte findet vom 25. bis 26. Juni und sowie vom 5. bis 6. November 2018.

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