Weiterbildung weiterdenken Teil III: Didaktische Konzepte und Bildungscontrolling

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Im dritten Teil zum Thema Weiterbildung Weiterdenken wenden wir uns der Durchführung einer Weiterbildungsmaßnahme zu Didaktische Konzepte ...

... Im dritten Teil zum Thema Weiterbildung Weiterdenken wenden wir uns der Durchführung einer Weiterbildungsmaßnahme zu Didaktische Konzepte Präsentationsschlachten und Feedbackprozesse und im Anschluss das Controlling mit Berücksichtigung der Lernziele Weiterbildungsbudgets gehören zu den ersten Einsparungsposten weil ihre Wirksamkeit kaum gemessen wird werden kann

Lesen Sie hier den ersten Teil bzw. den zweiten Teil der Serie

Autorin: Gudrun Ghezzo

Weiterbildungsmaßnahme durchführen

Sie dürfen einiges von einer Weiterbildungsmaßnahme erwarten! Hier entscheidet sich, ob die Inhalte als praktikabel und anwendbar wahrgenommen werden und mit welchen Emotionen sie verknüpft werden.

Typische Vorgehensweisen

Fertige oder fest vordefinierte Informationen werden über ein Seminarkonzept angeboten. Die Rollenverteilung ist klar – Trainerin oder Trainer sind die Experten, Teilnehmerinnen und Teilnehmer die Lernenden. An didaktischer Vielfalt darf man sich heute schon einiges erwarten, und das ist auch wichtig: Das Wort „Powerpointvergiftung“ ist sicherlich durch eine eher unüberlegte Didaktik in der Vergangenheit entstanden. Ein medialer Mix zwischen Leinwand, Video, Poster, Flipchart, Handouts, Anschauungsobjekten und ein didaktischer Mix zwischen Vortrag, Teamarbeit, Einzelarbeit, Erfahrungsaustausch und Reflexionseinheiten dürfen von guten Seminaranbietern vorausgesetzt werden. Achten Sie auch immer darauf? Ist das auch Teil Ihres Feedbackprozesses?

Risiken bzw. Schwächen dieser Herangehensweisen

So gut der Mix auch ausgewählt sein mag, er ist zu einem hohen Grad im Vorhinein festgelegt. Dabei kommt immer die jeweilige didaktische Vor-liebe der Trainerinnen und Trainer zum Tragen. Zeitdruck ist nicht selten eine Rahmenbedingung, die die didaktischen Möglichkeiten drastisch ein-schränkt. Trainer und Teilnehmer stehen vor der Weiterbildungsmaßnahme häufig nicht in Kontakt, sodass die individuelle Vorbereitung auf geforderte Lerninhalte und bevorzugte Lernstile zu kurz kommt.

Alternativen zur klassischen Herangehensweise

Jede Trainerin, jeder Trainer sollte in der Lage sein, mehrere didaktische Stile für ein und denselben Inhalt zu beherrschen. Das hilft, um sich auf die TeilnehmerInnen einzustellen, auch ohne sie zuvor zu kennen. Eine Tabelle kann dem einen hilfreich sein, ein anderer braucht eine Erlebnisgeschichte zu denselben Inhalten. Denken wir doch mal darüber nach, die bevorzugten Lernstile für die geplante Thematik abzufragen? Das braucht nicht viel Zeit, kann aber den entscheidenden Vorteil zum Kompetenzaufbau bieten. In diesem Zuge kann man auch gleich nach konkreten Fragen bzw. konkreten Erfahrungen sondieren: Wer sagt, dass nicht eine Teilnehmerin oder ein Teilnehmer eine Sequenz des Trainings übernehmen kann? Ein Aufweichen der klassischen Rollenverteilung wird durchwegs positiv wahrgenommen.

Die Brücke zum Arbeitsalltag bauen

Das ist der Schlüssel, die Essenz, der wesentliche Grund, warum eine Weiterbildung besucht wurde! Und doch ist das der Punkt, an dem so wenig gearbeitet wird.

Typische Vorgehensweisen

Reflexion der Lerninhalte bereits während des Seminars finden zumeist statt, das darf heute vorausgesetzt werden – und darauf sollte auch ge-achtet werden. Danach sind die Teilnehmerinnen und Teilnehmer zumeist auf sich selbst gestellt. Auch wenn das Training im Kollegenkreis stattge-funden hat, ist die Reflexion der Inhalte für die eigene Arbeitssituation meist nicht das Kernthema, über das man sich im Anschluss austauscht. Und wenn es darum geht, konkret etwas Neues aus dem Gelernten aus-zuprobieren, ist man dabei oft allein.

Risiken bzw. Schwächen dieser Herangehensweisen

Die Brücke zum Arbeitsalltag baut man in der Regel allein, ohne dabei noch konkret begleitet zu sein. Dadurch riskiert man auch, erst gar nichts zu versuchen, der Arbeitsalltag, der Druck und die gewohnte Umgebung drängen einen ohnehin allzu leicht in gewohnte Handlungsweisen und Verhaltensmuster. Aber erst durch konkretes Anwenden des theoretisch Gelernten, durch eigenes Formen und Adaptieren manifestiert sich echter Kompetenzaufbau.

Alternativen zur klassischen Herangehensweise

Ein paar Alternativen könnten hierbei schon Abhilfe schaffen: „Partnering“: Lassen Sie Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter doch zu zweit, zu dritt auf ein Seminar gehen, unter der Prämisse, dass sie einander für die Zeit des Praxistransfers, die Zeit des Brückenbaus Paten sind! So können sie einander unterstützen, Feedback geben oder einfach als Reflexionspartner zu Seite stehen. Veränderungswünsche im Intranet / Unternehmensblog darlegen: Wenn Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nach der Weiterbildungsmaßnahme konkret mitteilen, was sie nun verändern möchten, finden sich auch Review-Partner oder Mentoren, die beim Veränderungswunsch unterstützen – auch wenn sie nicht dasselbe Seminar besucht haben. Dies ist ohne Zweifel eine Frage der Unternehmenskultur und Offenheit, und es erfordert ein klein wenig Mut! Mentoring“: Organisieren Sie Ansprechpartner – intern oder extern, die in der Thematik bereits Expertise haben und beratend fungieren können Schaffen Sie bewusst Transfersituationen: Sie können vor Beginn oder auch nach Abschluss des Seminars eine konkrete Aufgabe vereinbaren, die den Praxistransfer konkret einfordert und darüber hinaus dem gesamten Unternehmen einen konkreten Nutzen stiftet: Hier ist es wichtig, dass es Führungskräfte gibt, die hinter dem Ziel der Aufgabe stehen. Oder Sie ermöglichen Sie einen Tapetenwechsel! Ein gewohntes Arbeitsumfeld begünstigt eher das Beibehalten des bisherigen Verhaltens, als eine Änderung. Schließlich sind Mitarbeiter und Kollegen auch ein gewisses Handlungs- und Verhaltensmuster gewohnt, und es kann befremdend wirken, wenn das von heute auf morgen geändert wird. Wer kennt den Spruch nicht: „Oje, der Chef war auf einem Seminar, jetzt will er sicher irgendetwas Komisches ausprobieren…“ Haben Sie die Möglichkeit, das neu Gelernte in einer neuen Umgebung, in einer neuen Situation auszuprobieren? Hier gelingt es uns in der Regel viel besser, neue Muster anzuwenden und so auch effektiv dazuzulernen.

Bildungscontrolling

Bildungscontrolling kann mehr als reine Bildungsausgaben zu monitoren! Und es ist keine reine Aufgabe der HR- oder der Controlling-Abteilung. Wenn wir hier davon sprechen, das Erreichen von Lernzielen zu reflektie-ren, dann sei bitte gleich eins vorweg klargestellt:

Typische Vorgehensweisen

Das Bildungsbudget pro Mitarbeiter-/in, pro Abteilung oder unternehmensweit ist eine Säule für das Controlling. Haben wir das Budget ver-braucht? Brauchen wir im nächsten Jahr mehr? Das sind wesentliche Fragen, denn das Bildungsbudget schwankt typi-scherweise zwischen 100 und 2.000 EUR pro Mitarbeiter.

Bildungscontrolling muss aber weitergehen: Nachweise müssen allein schon aus gesetzlichen Gründen aufbewahrt werden, jede Personalakte belegt die Bildungshistorie der Mitarbeiterin / des Mitarbeiters. Und hier endet typisches Bildungscontrolling auch schon oft. Selbst in Unternehmen, die nach ISO 9001:2015 zertifiziert sind, eine Norm, die ausdrücklich einen Nachweis für die Wirksamkeit von Schulungen einfordert, gibt es nicht mehr als den Bildungsnachweis der Institution bzw. interne Teilnahmelisten. In den Mitarbeitergesprächen werden in einer Jahresrückschau vielleicht noch ein paar wertschätzende Worte über die besuchten Weiterbildungen gewechselt.

Risiken bzw. Schwächen dieser Herangehensweisen

Echtes Controlling ist dabei nicht möglich. Der Aufwand wird gemessen, der Nutzen jedoch nicht. Dabei war doch der Nutzen der einstige Zweck, weshalb eine Weiterbildung geplant worden ist! Evaluierungen und individuelle Rückschau beleuchten meist nur die Bildungsmaßnahme selbst, nicht aber den zu erwartenden Lerntransfer in die Praxis. Ob eine Weiterbildung also den gewünschten Zweck erfüllt hat, bleibt meist unbeantwortet. Alternativen zur klassischen Herangehensweise Bereits angesprochen wurde die konkrete Zielvereinbarung für eine Bildungsmaßnahme: diese dient gleichzeitig auch als Messlatte – selbst wenn das Ziel nicht mit genauen Messgrößen hinterlegt wurde, kann der erwartete Nutzen beschrieben werden, sodass auch im Nachhinein ein Vergleich zwischen dem gesetzten Ziel und dem tatsächlich erreichten Zustand möglich ist. Derartige Lernzielvereinbarungen sind etwas sehr Persönliches zwischen MitarbeiterInnen und deren Führungskräften, und genau HIER sollte das Controlling auch stattfinden. Es macht daher wenig Sinn, genau diese oft verbal formulierten Ziele an eine dritte, oft als anonym wahrgenommene Stelle weiterzuleiten, die dann möglicherweise sogar selbst die Zielerreichung zu überprüfen hat. Das kann auch als eine Verletzung der Privatsphäre angesehen werden, und letzten Endes ist dies auch unmittelbare Führungsaufgabe. Aus meiner Sicht spricht jedoch nichts dagegen, kumulierte Daten zur Lernzielerreichung an eine zentrale Stelle zu berichten und über das gesamte Unternehmen zusammenzutragen.

Zahlen helfen natürlich, doch es müssen nicht immer die reinen Zahlen sprechen! Und wenn Sie die Zahlen interpretieren, hinterfragen Sie bitte, welcher Anteil des vermittelten Wissens wirklich als Bereicherung Anwendung in Ihrem Unternehmensalltag findet!

Besonders interessant sich sicherlich die Frage der Wirksamkeit von High-Level-Manager-Seminaren – egal ob hinsichtlich Führungsverhalten oder fachspezifischere Seminare. Hier ist es möglicherweise ein Stück weit herausfordernder, einen Ansprechpartner zu finden, mit dem man Lernziele vereinbart und deren Erreichung dann auch reviewen kann. Führungskräfterunden – so genannte Peer-Reviews – können hier eine charmante Möglichkeit sein.

Weiterbildung weitergedacht: konkrete Handlungsmöglichkeiten

Was hat Ihnen gefallen? Worauf sind Sie aufmerksam geworden? Wo-rüber haben Sie sich gewundert oder auch geärgert? Vielleicht sind das schon Ihre ersten Punkte, die Sie angehen wollen!

Zusammengefasst noch einmal die wichtigsten Handlungsoptionen, um Weiterbildung nicht nur weiterzudenken, sondern konkret etwas anders, ja besser zu machen: Definieren und vereinbaren Sie konkrete Lernziele gekoppelt an die Fragen „Was muss ich wissen? Wie will ich handeln, wie wirken?“ Nutzen Sie aktiv interne Wissensquellen und deklarieren Sie diese auch als Weiterbildungsmaßnahme: nicht der Quantität wegen, sondern der Aufmerksamkeit und der Lernzielvereinbarung wegen! Interne Experten, Training on the Job, Rotation sind hier nur wenige der vielfältigen Möglichkeiten. Nutzen Sie aktiv externes Know-how und deklarieren Sie es ebenso als Weiterbildungsmaßnahme! Expertenfachgespräche, Fachtagungen und Konferenzen, Praxisrunden, e-Learning und Selbststudium können hier dazu zählen. Vereinbaren Sie mit Ihrer Einkaufsorganisation Auswahlkriterien für Weiterbildungspartner, die über den Preis hinausgehen. Arbeiten Sie bewusst mit den unterschiedlichen Lernstilen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Planen Sie konkret die Zeit, die Aufgaben und die Begleitung beim An-wenden-Lernen in der Praxis. Nutzen Sie die Lernziele auch für Ihr Bildungscontrolling.

Und weiter Weiterdenken?

Dieses Projekt soll stets wachsen – ich stelle diesen Essay unentgeltlich allen zur Verfügung, die sich dafür interessieren. Und ich freue mich über Inputs, die ich sehr gern aufnehme, sodass dieses Schriftstück zwar von mir initiiert, aber von vielen Leserinnen und Lesern weiter gedacht, weiter geschrieben wird. Bitte schreiben Sie mir von Ihren Ideen, von Ihren Ge-danken dazu – egal ob bestätigend oder kontrovers – und sehr gerne werde ich diese mit Ihrem Einverständnis entsprechend hier aufnehmen. Und für mich persönlich? In meinem Kopf entsteht im Augenblick ein ehrenamtliches Projekt, um Nachhilfe und Förderung von Schülerinnen und Schülern sozial benachteiligter Familien zu organisieren, damit alle Kinder dieselbe Chance auf gute Schulbildung bekommen. Und eines weiteren Tages werde ich meine Begeisterung für Bildung und Weiterbildung dort einsetzen, wo sie – denke ich – am besten aufgehoben ist: in unserem Schulsystem. So finde ich immer neue Lernfelder, setze mir Ziele und gehe ihnen mal schneller, mal langsamer, mal direkter, mal mehr auf verschlungenen Wegen entgegen.

Wie Gudrun Ghezzo Lernerlebnisse gestaltet erfahren sie auf unseren Seminaren und Konferenzen

Coachingskills für Führungskräfte 5 Nov 2018 6 Nov 2018

5. Nov 2018 – 6. Nov 2018

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