Corporate Culture Garden – was die Unternehmenskultur zum Unternehmenserfolg beitragen kann

Definition Unternehmenskultur

„Grundgesamtheit gemeinsamer Werte, Normen und Einstellungen, welche die Entscheidungen, die Handlungen und das Verhalten der Organisationsmitglieder prägen.“ (Prof. Jan Lies, Essen, Gabler Wirtschaftslexikon)

Ich möchte mit der Definition gerne einen Schritt weitergehen: „Die Unternehmenskultur ist das wahrgenommene Verhalten, das die Summe der Werte, Moralvorstellungen und Glaubenssätze wiederspiegelt.“ Kultur hat also etwas mit Verhalten, aber auch mit dessen Wahrnehmung zu tun und hat somit eine höchst subjektive Komponente.

Warum denn diese Erweiterung? Wenn wir den Unternehmenserfolg bewusst beeinflussen wollen und die Kultur bewusst gestalten wollen, reicht es eben nicht aus, den Satz gemeinsamer Werte und Moralvorstellungen zu finden, festzulegen und eventuell noch niederzuschreiben, wir müssen Verhaltensweisen und deren Wahrnehmungen gestalten, damit der Beitrag zum Erfolg auch ein realer wird.

Säulen des Erfolges

Als nächstes müssen wir uns überlegen, was eigentlich den Erfolg eines Unternehmens maßgeblich beeinflusst: Dazu kann man Prinzipien erfolgreicher Unternehmen zusammentragen, Studien verfolgen und Daten aus Interviews mit erfolgreichen Managern zu Rate ziehen.

Ganz besonders erwähnenswert erscheint mir folgende Aussage:

„Was erfolgreiche von nicht erfolgreichen Führungskräften auszeichnet, ist nicht die Anzahl der klugen oder weniger klugen Entscheidungen, sondern d

ie Art, wie die Führungskräfte mit Fehlentscheidungen umgehen.“

Hier eine Auswahl der Säulen des Erfolgs:

Folgend ein paar beispielhafte Aspekte der Unternehmenskultur und förderliche Prinzipien, die sich auf die genannten Säulen unternehmerischen Erfolgs auswirken: Entscheidungskultur und Verantwortung: „Wir treffen unsere Entscheidungen transparent und zum richtigen Zeitpunkt und übernehmen Verantwortung dafür.“ Zielorientierung: „Wir priorisieren unsere täglichen Aufgaben im Einklang mit den strategischen Zielen.“ Verbesserungskultur: „Ja, wir machen Fehler. Und ja, wir kennen unsere Chancen und Risiken – und wir nützen all das, um uns kontinuierlich zu verbessern.“ UX und Customer Centricity: „Wir erfüllen die Erwartungen des Marktes, weil wir uns aktiv in die Lage unserer (potenziellen) Kunden hineinversetzen.“ Kundenbindung: „Wir pflegen die Beziehung mit unseren Kunden, und deren ehrliches Feedback hilft uns, uns weiterzuentwickeln.“ Teamarbeit: „Wir fördern Teamarbeit und stärken das Vertrauen ineinander.“ Konfliktkultur: „Konflikte sprechen wir offen an und lösen sie sachlich und wertschätzend.“ Feedbackkultur: „Konstruktiv und respektvoll geben wir einander Feedback und holen es voneinander ein, wann immer es uns angebracht erscheint.“

 Niedergeschrieben sind diese Statements zunächst mal nur Prinzipien, die eine mehrheitliche Zustimmung finden, dass sie sich positiv auf den Unternehmenserfolg auswirken können. Folgende konkrete Beobachtungen wären dabei möglich:

Alle kennen die strategischen Ziele, den Weg dorthin und kennen ihren Platz in der Organisation und füllen ihre Rolle mit Verantwortung und Umsicht aus. Wir verbessern uns ständig – auch auf Basis unserer Fehler, Chancen und Risiken. Unsere Produkte sind erfolgreich am Markt. Kundenbindung und ehrliches Feedback sind die Ergebnisse unserer Arbeit. Wir unterstützen einander in der Zielerreichung und stehen füreinander ein. Wir sind einander Spiegel und unterstützen so die persönliche Entwicklung.

Warum nun der Konjunktiv?

Wenn die beschriebenen Prinzipien sich nicht in Handlungen manifestieren, oder  – noch schlimmer – durch gegensätzliche Handlungen wertlos gemacht werden, erzeugt das hohe Reibungsverluste in der Organisation, führt zu Orientierungslosigkeit und zu mangelnder Identifikation mit den Zielen des Unternehmens. Und das ist KEIN Beitrag zum Erfolg.

Verhalten zu fördern, das die gewünschten Werte und Prinzipien zum Ausdruck bringt, ist schlussendlich wie das Pflegen eines Gartens: man muss ihn anlegen und wachsen lassen. Das bedeutet auch, die Balance zu finden zwischen bewusstem Gestalten und dem Wirken-Lassen der Kraft der Natur. 

Gudrun Ghezzo

ist Expertin für strategische Organisationsentwicklung, Lean- und Prozessmanagement. Als zertifizierte TQM Managerin, Auditorin, Six Sigma Black Belt und systemischer Coach ist sie seit 2005 in der Unternehmensberatung auf nationaler und internationaler Ebene tätig. Weiters gehören die zielgruppenorientierte Gestaltung und Durchführung von Seminaren zu ihrem Tätigkeitsgebiet.